LTC業務流程谘詢:90%銷售線索白白流失!你公司每年浪費多少商機,你造嗎?

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時間:  2021-01-22 瀏覽人數:  0

摘要:
  如果比作辦案,銷售線索就是找到最終作案者的那些蛛絲馬跡,為後期客戶跟進提供了最基礎的信息支持。然而,多達90%的銷售線索最終都流失掉了!銷售工作現在不是那麽好做,而且這樣的情況在大多數公司上都可以看到,話不多說,現在小編就帶大家來看看這樣一個案例:
  
  【案例】AB金融科技公司因部門牆和“傲慢”流失線索
  
  X市將在九月份舉辦全國性金融峰會,市委組織部計劃在這期間組織幾場金融前沿講座,委托X市我一位大學同學的培訓機構策劃籌備,包括演講嘉賓和演講主題。大學同學就委托我幫忙找幾位金融領域的專家。
  
  我聯係了組織過金融培訓的朋友,搜集了一些主題,其中一名專家的主題看上去很有吸引力,同學比較感興趣,打算聯係聯係看能不能邀請這位專家做分享嘉賓。可惜沒有專家的聯係方式,隻知道該專家是AB金融科技公司的首席金融風控專家,AB公司是一家高科技的創業公司,給金融機構提供人工智能領域的IT解決方案(典型的B2B項目式銷售類型的企業)。我隻好通過公司的公開信息嚐試聯係專家。
  
  第1回合:通過公司網站客服人員聯係
  
  我找到了該公司的官網,官網上有在線客服,於是我和在線客服聯係,把來龍去脈跟客服解釋,並跟對方強調:“這對你們公司是個機會,在金融峰會上做演講,一旦有聽眾對你們的金融AI解決方案感興趣,有希望給你們公司帶來一些商機,希望能幫忙盡快聯係上專家。”沒想到對方回複“你發郵件吧,會有人查看的”、“我這邊是銷售,幫不到你”。
  
  第2回合:通過公司熱線電話聯係
  
  在線客服聯絡未果,我又嫌發mail不能很快得到響應,於是就打該公司的客服熱線,遺憾的是又吃了閉門羹,熱線人員說對外聯絡合作歸市場部管,讓我給他們市場部的公共郵箱發郵件,會有人給我回複。我擔憂地說,市場部公共郵箱會不會沒有人查看,沒有人回複。對方表示應該不會,讓我試一試。
  
  第3回合:通過mail聯係
  
  隻剩下發郵件一條途徑了。我於是按客服人員給的郵箱地址,撰寫了一封郵件。下午3點多發的郵件,所幸晚上8點多接到了自稱AB公司市場人員的來電。對方也許是加班比較晚,顯得極不耐煩,我把來龍去脈解釋一番後,該人竟然很不友好地質疑我是不是騙子,虛構這個活動來騙他們。我一聽來氣了,我說“你怎麽說話的,你才騙子呢,騙子都是騙你往外掏錢,我這是掏錢請你來做演講嘉賓,騙你什麽了?”對方又問“那半天課酬是多少?”我說“半天課酬是5k。”對方竟回答“半天5000,我覺得5000隻能20分鍾。”我聽完生氣極了,哪有這麽拽的,但考慮到受同學托,還是耐心地解釋:“這種主題演講課酬都是小錢,峰會上都是各種金融機構的頭頭,一旦有人對你們公司的解決方案感興趣,帶來幾條商機,一個項目下來幾百上千萬的,那才是大錢,好多公司都希望獲得這類上展會宣傳自己的機會呢。”對方很不耐煩的要求再發封mail提供一下我同學那家培訓機構的基本信息再說。我口頭上說好,但其實沒有再繼續下去的動力了,我跟同學講,這公司這種態度,估計不好合作,算啦,咱另找其他專家吧。
  
  案例分析:
  
  我們知道許多公司每年都花很多費用在廣告、網絡推廣上,例如航空公司的機上節目、機場的巨幅廣告、百度推廣等等,所有這些投入無非是為了吸引潛在顧客,形成銷售線索,加以轉化後形成企業的收入來源——線索是企業生意的來源。可惜公司斥巨資吸引來的潛在顧客,卻在“線索管理”這個漏口處被無形地白白地浪費掉了。上麵案例中我們可以看到兩個問題,第一,該公司的客服、銷售、市場人員的“商機意識”都非常淡薄,沒有一個人意識到“這對公司可能是生意機會,我應該幫助公司去促成這個機會”,任由潛在的商機白白溜走;第二,該公司的部門本位主義、部門牆非常嚴重,客服和銷售都認為線索是市場部門的事情,和自己沒有關係。
  
  解決上述兩個案例中的線索漏出,就是實施LTC銷售流程管理,通過線索跟蹤、商機流失回顧等機製,減少前述兩個例子中的機會損耗。
  

  一、為什麽未來銷售,流程為王

  
  說到流程,可借鑒一下美國“人和製度的關係”,美國的法治製度實際是個大平台,使美國總統能在上麵更好地跳舞,駕馭局麵的能力更強,因為他隻需關注係統覆蓋之外的、更需要人的創造力和領導智慧的事務。所以美國雖是最小的政府,隻有15個內閣成員,卻覆蓋全球事務。
  
  再比如華為公司現在近20萬人,管理者應該把精力和智慧放在有挑戰性的工作裏麵去,比如新業務、戰略、創新、客戶、市場拓展、幹部培養選拔,還有一個容易被忽視的是,基於流程搞建設。這是很有挑戰性且很重要的,必須是領導者才能推動搞好,其它事都可以委托給別人去做,我以前也不能理解為什麽美國人把參與製憲的都稱為fathers。
  
  所以流程建設不僅僅是把代表們解放出來,而是把所有人都解放出來。流程不是讓大家失業,而是讓大家更體現自己的價值。不僅是發揮主管的價值,更是發揮所有人的價值。因為他可以從海量、低價值、簡單重複枯燥的工作中把每一個人解放出來。
  

  二、LTC流程為什麽是直擊銷售本質的

  
  通常我們做事的方法基本上都是:先找到問題,然後找到根因,再找到解決措施,最後要關閉。核心就是一個:還原這個事情的本質,還原以後該是誰的,就是誰的。循此道理:流程的核心是要反映業務的本質。
  
  華為LTC流程的本質就是直擊銷售問題本質,就是合同的獲取和履行。拿合同是生意的根本,簡單說LTC就是要達成交易,達成交易就是跟客戶簽合同,這叫合同獲取。然後是合同履行,合同履行是什麽?就是最後要按照合同給客戶交付了。
  
  打個比喻吧,LTC就是你跟客戶去談戀愛、結婚、生娃。談戀愛高興了,就結婚領結婚證吧,合同就是你和客戶的結婚證。合同履行,就是跟客戶結了婚之後生娃,以及把娃養大,也就是交付和收款。生的娃可能還不止一個,要生好幾個娃,這些娃就是合同下麵的訂單,一個個養大,養娃的過程就是合同履行。
  
  在海外市場更明顯。中國一般是開一個合同,就按合同履行了。在國外是簽了合同之後,合同之下有多個訂單。比如,簽一個1000萬的合同,第一個訂單給你下200萬,然後你把這200萬訂單給交付了,第二個訂單400萬。所以說,這些訂單就是在合同下麵生的娃,而且一個個地生。
  
  訂單中有個一個PO的概念,比合同小,這就是交付的顆粒度。國際上經常是簽一個大合同,按照PO去履行,PO訂單就小了。比如華為在無線基站的交付,幾個基站形成一個集群,交付是按集群交付的,驗收是按集群去驗收的。但是如果按PO去回款,一個PO可能有十個集群,隻要十個集群裏麵有一個集群的一個基站,沒有交付,就開不了票,收不到款。這個問題就要通過LTC來解決。通過LTC把兩邊變得一致,就叫交付對準開票。交付的時候,就考慮開票和回款。
  
  采用LTC之前,華為財報很難統一。原來整個公司的財務報表,經常要調整來調整去。好不容易調整出來了,一開會發現,業務領導說的數字不對。為什麽?因為財務做的財報,它和業務這邊實際情況不吻合。
  
  比如說財務在做財報的時候,如果貨發出去了,財務就要開始算收入了。但是貨發了,這個貨實際上是躺在當地華為子公司倉庫裏,還沒有到客戶的倉庫那去,即使有一部分到了客戶的倉庫那裏,也不能算收入。
  
  這就需要通過LTC來解決問題,定義收入原則。貨交給了客戶,它隻是物權發生了轉移,即使客戶簽字驗收了,但是客戶還沒有網絡,還沒建,還沒有驗收,風險還沒有發生轉移。因為業務端沒有通,財報是最後業務結果的一個反應。在LTC打通了之後,IFS變革就也能順利進行了。現在想要看華為的財報5分鍾就可以,看全球的數據也是5分鍾就可以,並且可以形成實時性的材料。
  

  三、最後

  
  目前的營銷環境越來越複雜,特別對於TO B銷售,不再僅僅是找渠道、拚價格、講關係這麽簡單了。通過LTC流程的加持,更容易把銷售項目運作的方法、模板、組織等整合直擊銷售問題的本質。