魏程沛:誰導入BLM業務領先戰略,誰成為行業華為

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時間:  2020-09-30 瀏覽人數:  0

摘要:
  一、解碼BLM業務領先戰略
  
  BLM模型(Business Leadership Model)即業務領導力模型,也譯為業務領先模型,是指是一個完整的戰略規劃方法論。前者是用它來提升中高層管理者的領導力,後者是把它看作戰略策劃工具。通過公司的戰略以及執行的環節,找到現狀與期望之間的差距。這套方法論是IBM在2003年的時候,和美國某商學院一起研發的。後來,這個方法論成為IBM公司全球從公司層麵到各個業務部門共同使用的統一的戰略規劃方法。
  

  在谘詢行業,IBM的BLM模型,可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提並論,是企業戰略製定與執行連接的方法與平台。BLM模型從市場分析、戰略意圖、創新焦點、業務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力等九個方麵,協助管理層進行經常性的戰略製定、調整及執行跟蹤。


  戰略規劃谘詢4
  BLM業務領先戰略模型示意圖
  
  BLM來源於管理戰略管理領域(美世VDBD戰略模型)和組織行為學領域(納德爾圖斯曼(Nadle-Tushman)的組織變革模型)中的倆個模型。模型所倡導的戰略製定過程,是“業務領導推動和主導的、結構化和紀律性的、基於事實基礎的對話和協作過程”。
  
  戰略是由不滿意激發的,而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。 業績差距是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述; 機會差距 是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的量化的評估。業績差距常常可以通過高效的執行填補,並且不需要改變業務設計。填補一個機會差距卻需要有新的業務設計。
  
  BLM模型分為四部分,最上麵是領導力,公司的轉型和發展歸根結底在內部是由企業的領導力來驅動。最下麵是企業價值觀,這是底盤。中間的兩部分被稱為戰略和執行,好的戰略設計,還要有非常強的執行,沒有好的執行,再好的戰略也會落空。
  
  二、業務領先戰略規劃與執行
  
  在戰略製定方麵需要考慮下列要素:
  
  戰略意圖:組織機構的方向和最終目標,與公司的戰略重點相一致。
  
  市場洞察力:了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險,目標是:解釋市場上正在發生什麽以及這些改變對公司來說意味什麽。
  
  創新焦點:進行與市場同步的探索與實驗。從廣泛的資源中過濾想法,通過試點和深入市場的實驗探索新想法,謹慎地進行投資和處理資源,以應對行業的變化。
  
  業務設計:對外部的深入理解,為利用內部能力和戰略控製點探索可替代的業務設計提供了基礎。業務設計涉及五要素:選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動範圍和戰略控製。
  
  關鍵任務依賴關係:滿足業務設計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務是由我們來完成的,哪些任務可以由價值網中我們的合作夥伴完成的?組織間的相互依賴關係是有效的業務設計的基礎 。
  
  正式組織:為確保關鍵任務和流程能有效地執行,需建立相應的組織結構、管理和考核標準,包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵係統、職業規劃、人員和活動的物理位置,以便於經理指導、控製和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務
  
  人才:人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰略能夠被有效執行,員工必須有能力、動力和行動來實施關鍵任務。
  
  氛圍與文化:創造好的工作環境以激勵員工完成關鍵任務,積極的氛圍能激發人們創造出色的成績,使得他們更加努力,並在危急時刻鼓舞他們
  
  三、業務領先戰略的黃金準則
  
  BLM認為企業戰略的製訂和執行部分包括八個相互影響、相互作用的方麵,分別是戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織等。
  
  第一,戰略意圖是戰略思考的起點,同時按照業界廣泛采用的SMART原則,設立一組相應的具體的戰略目標。好的戰略規劃,起始於好的戰略意圖的陳述和戰略目標的表達,這是戰略規劃的第一步。
  
  第二,市場洞察力決定了戰略思考的深度,其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業可能碰到的挑戰與風險,理解和解釋市場上正在發生著什麽,以及對公司未來的影響。
  
  第三,把創新作為戰略思考的焦點,其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創新體係是企業與市場進行同步的探索和實驗,而不是獨立於市場之外的閉門造車。
  
  第四,戰略思考要歸結到業務設計中。即要判斷如何利用企業內部現有的資源,創造可持續的戰略控製點。好的業務設計要回答兩個基本的問題:新的業務設計能否建立在現有能力基礎上;否則,能否獲得所需要的新能力。
  
  第五,關鍵任務的設定統領執行的細節。關鍵任務是聯接戰略與執行的軸線點,給出了執行的關鍵任務事項和時間節點,並對企業的流程改造提出了具體的要求。
  
  第六,正式組織是執行的保障。在展開新業務的時候,一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理製度、管理係統以及考核的標準。其中包括:組織和人員單位的規模、角色定位,獎勵和激勵係統、評價係統,人員的職業規劃、技能要求,活動的範圍,物理位置等。
  
  第七,人才要有相應的技能去完成戰略的執行。包括技能的描述,以及獲得、培養、激勵和保留人才的措施。
  
  第八,氛圍與文化。常見的管理風格包括強製式、身先士卒式、教練式和授權式,在知識密集型經濟時代,大多數成功轉型的企業,最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。
  
  四、華為應用BLM業務領先戰略進入全球無人區
  

  2005年華為與IBM合作時,發現IBM的BLM工具可以彌補業務部門戰略落地的缺失,促進業務和人力資源戰略的有效連接,於是將BLM引入到研發並推廣。如何保證業務部門的戰略從製定到落地?BLM核心在於戰略製定後通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。以前華為製定戰略的時候,人力資源是不被邀請的。唯一參與的是,有時候在業務紮虐裏需要補充1-2也人力資源規劃,也就是,HR來填空就行了。在運用BLM模型之後,在紮虐執行緩解,HRBP是引導員,成為主力。比如業務部門做80X規劃的時候,就有業務戰略和人才資源戰略倆個部分,並形成了例行的機製,在各部門推行。人力資源和業務管理不再是平行的倆條線,HR不在可有可無。


  戰略規劃谘詢3


  華為的成功首先是戰略的成功。華為公司能夠不斷抓住行業發展趨勢並取得成功,其原因是什麽呢?可以大致總結為兩個方麵的內容:第一是做正確的事,依賴於強大的戰略規劃能力;第二是把事做正確,以符合業務發展的流程與組織作為保障,
  
  華為通過向IBM學習戰略管理方法BLM (Business Leadership Model),首先是把戰略選擇正確。通信技術發展得非常快,一旦踩錯節點,公司就很危險。2009年初,曾經排名全球前三的通信設備製造業巨頭--北電網絡公司宣告破產,給世界通信設備製造業的發展敲響了警鍾。縱觀北電網絡公司的發展曆程,公司內部管理模式的混亂,尤其是在企業發展戰略方麵的盲目,可以說是導致其破產的最根本原因。
  
  華為公司在成長過程中幾個關鍵戰略調整的節點上,基本上都及時選擇了正確的戰略方向:中國從縱橫製電話交換機升級到程控交換機的時候,華為做了C&cO8萬門程控交換機,從農村包圍城市;傳統程控交換機切換到下一代交換機(NCN: Next-generation Nerwork),從農村全麵走向城市。移動通信從第二代轉向第三代, IP與寬帶;產品向解決方案轉型、服務。華為通過5年滾動戰略規劃,時刻關注市場變化,確保了成功轉型;華為的5年滾動戰略規劃其實是一個體係,是在產業、區域、客戶群三個層麵分別進行各自的5年滾動戰略規劃,而且相互之間為互鎖關係,以此來管理華為全球170個國家和地區的19萬名員工,以及各項業務。
  
  5年滾動戰略規劃保證了華為的大方向,同時短期不會跑偏,比如在5年滾動戰略規劃和當年業務規劃對鎖的方法論下,華為當年沒有加入小靈通的市場競爭,持續投入資源到3G移動通信,終於取得在3G移動通信上的技術、市場全麵領先地位。在5年滾動戰略規劃中,對未來的判斷通常會落實到幾個場景裏,然後對每個場景再組織專題研討會。
  
  華為認為在BLM這個模型中,領導力是根本,價值觀則是基礎,是所有戰略決策與執行步驟的基本準則。
  
  五、企業如果導入BLM業務領先戰略
  

  第一步:理解並確認業務重點。製定學習經理與各個業務單元一起工作。學習經理要理解業務部門的戰略,其典型的資源包括:戰略文檔、市場信息、預算和業務計劃。把戰略轉化為戰略圖,並且為客戶講解如何利用培訓提升戰略。學習經理負責管理計劃流程,確定學習方案並協調各個方案的開發和實施。通過這些工作,學習經理與業務單元真正形成了戰略夥伴關係。


  戰略規劃谘詢2


  第二步:將業務重點轉化為戰略圖。根據調研和溝通,學習經理先製定出事業部戰略圖的初稿。初稿列出了具體問題、目標和戰略主題。然後通過一係列高管訪談,再由學習經理確定戰略圖。訪談有助於找出學習項目必須關注的關鍵業務領域。這樣,一個有效的戰略圖就產生了。
  
  第三步:確定業務指標。平衡計分卡的指標和目標值從戰略圖中衍生出來。學習經理利用這個過程去指導他的客戶如何鏈接無形資產和有形業務結果。
  
  第四步:確定並對學習方案進行優先排序。這個計劃過程的終點就是開發一係列學習解決方案來支持戰略。每一個項目在事業部裏都有相應的支持人。超出學習領域之外的解決方案(如氛圍、激勵)也會整理出來,隨後會在人力資源部和一線經理之間進行討論。 開發和實施每個潛在解決方案的成本也隨之確定下來。然後根據對平衡計分卡指標的預期影響將各項目的投資進行排序。這份清單為事業部的支持計劃建設提供了最終的輸入信息。
  
  第五步:製定並實施戰略性學習計劃。步驟一到四進行的業務分析和計劃最後融入事業部的戰略性學習計劃。實施方案所需的資金也獲得了。支持計劃實施的溝通方案製定出來了,同時對計劃實施的一套評價、報告和回顧流程也開發出來了。協同效應建立以後,必須作為一個持續的流程來加以管理,而不僅僅隻停留在戰略圖和計分卡。支持單元有效的協同流程包括以下幾個部分:
  
  • 關係經理:來自於支持單元,負責整體的協同
  
  • 整合的計劃流程:由支持單元參與製定,確定本單元對業務單元目標的支持角色
  
  • 服務協議:確定支持單元的交付成果、服務內容和成本,包括行動方案負責人,確保全麵戰略化服務中的每個行動方案都得到有效實施,並交付給了內部客戶-業務單元
  
  • 基於服務協議的內部客戶反饋研討會
  
  • 成本和收益評估:以驗證支持單元的貢獻
  
  通過戰略圖和平衡計分卡的運用,IBM現在的學習投資與業務目標實現“一目了然”式的協同。這種方法使IBM不同部門的協同產生了實質性的區別。
  

  太阳2公司在給客戶導入業務領先戰略時,要求客戶還必須掌握戰略管理的流程框架DSTE(Develop Strategy To Execution),從戰略到執行(DSTE)流程(從管理體係角度,即企業SP/BP戰略管理體係),包括四大步驟,形成了企業的“戰略與運營流”,分別是戰略製定、戰略展開、戰略執行和監控、戰略評估,是一個不斷動態循環迭代的過程。


  戰略規劃谘詢1
  DSTE戰略管理流程框架圖
  
  DSTE流程實現了從戰略到執行的滾動迭代過程,把企業原來相對鬆散、割裂的戰略管理活動集中起來,形成一個有機的整體。DSTE“戰略管理流”是管理的“IPD”流程,其把各職能部門(戰略、HR、財經、經營、質量等)的管理活動實現了有機的集成與協同。
  
  戰略規劃(SP)和年度商業計劃(BP)是戰略規劃與戰略執行的重要組成部分:
  
  SP是Strategic·Planning的縮寫,戰略規劃是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標、方針、任務的謀劃。是一個過程,因此具有投入,活動,產出和成果。像所有過程一樣,此過程也有約束條件。它可以是正式的或非正式的,並且通常是迭代的,在整個過程中都有反饋循環。該過程的某些元素可能是連續的,而其他元素可能會作為離散項目執行,並在一個期間內有明確的開始和結束。
  
  BP是Annual·Business·Plan的縮寫,即年度商業計劃,時間跨度為下一個財務年度
  
  (XX的財年與自然年相同),各部門的BP包含了過去一年各部門的總體運營情況、未來一年各部門的目標、財務預算、產品策略、區域銷售策略、客戶拓展策略、服務策略、品牌策略、交付策略等內容,是跨度為一年的地區作戰方案。