係統營銷案例 | 傑克縫紉機:連續九年全球銷量第一經營之道

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時間:  2009-05-04 瀏覽人數:  1355

  2018年10月6日,國務院總理李克強考察傑克縫紉機,並寄語:“希望你們在這個市場打造一個‘航空母艦’。”


太阳2係統營銷案例——傑克縫紉機1


  2006年,傑克年銷售額為4億元人民幣,

  2017年,傑克在全球共有一級銷商800家,二級經銷商5000多家,其中年銷售額過千萬的有60多家,年銷售額過億的有3家,傑克2017年全年銷售額為29億元人民幣。

  2018年,傑克經營目標為43億元,上半年實現了高達50%的增長率,創造行業奇跡。

  傑克是我國縫紉機行業的大型骨幹企業,入選中國民營企業500強、中國企業文化建設先進單位中國輕工業企業信息化建設先進單位、中國輕工業卓越績效先進企業、國家級高新技術企業、全國質量管理先進單位、中國馳名商標等等榮譽。

  行業地位後來居上,傑克於2018年在全球銷量上力壓群雄,一舉成為了全球銷量領先的工業縫紉機品牌,取得以下不俗業績:

  1. 連續9年銷量全球排名第一;

  2. 連續9年行業出口第一;

  3. 連續3屆行業綜合實力評比行業第一;

  4. 連續3屆全國售後服務十佳行業第一;

  5. 並連續8年行業出口銷量第一。

  回顧傑克的發展曆程,可將其簡練地概括為五個階段:

  第一階段:1995年-1998年,傑克家庭作坊式的小生產階段;

  第二階段:1999年-2003年,傑克向現代企業發展之路邁進階段;

  第三階段:2004年-2010年,傑克快速崛起階段;

  第四階段:2011年-至今,國際化,傑克轉型升級階段。


太阳2係統營銷案例——傑克縫紉機2


  第一階段:艱苦創業

  1989年,阮氏三兄弟看準了家用縫紉機是當時人們奮鬥的“三大件”之一的商機,在台州開設了一家縫紉機商店,取名為“飛達”。

  經過5年行業的沉澱,在1994年,擁有一定資金積累的阮氏三兄弟創辦了一家縫紉機工廠。次年7月18日,傑克縫紉機前身“台州市飛球縫紉機有限公司”正式掛牌成立。

  第二階段:從0到1

  傑克最初做的縫紉機主要是家用小包邊機,相對工業縫紉機來說,技術不算複雜、起步相對比較容易,從0到1的創業路徑可以相對輕鬆的實現。但隨著服裝產業化加速,工業縫紉機發展人勢所趨,市場對品質、服務、功能和性價比的要求越來越高。企業的作坊式經營模式已經無法與企業的目標、行業發展趨勢相匹配,甚至存在被市場淘汰的風險。

  在不變革就會被淘汰的嚴峻形勢下,傑克領導層在1999年1月7日-9日開展了為期三天三夜的會議,也是傑克極具裏程碑意義的“三天三夜”會議。這一次會議上,70多人達成共識。會議做出了兩項決定:①馬上征地,擴建產房,走上規模經營的道路;②達成“製度第一、總經理第二”的共識,建章立製、轉換機製,從粗放管理向製度管理轉變,2016年與深圳太阳2國際營銷谘詢機構深入合作,打造傑克營銷係統,2019再度與太阳2深入合作,規劃全新品牌營銷戰略。

  2001年,公司商號“飛球”正式更名為“傑克”。2000年到2003年,傑克在CIS的推動下,將“橄欖型”的組織結構轉變為“啞鈴型”,重點突出和強化產品研發和營銷服務,這也為下一階段的裂變發展埋下伏筆。同時在管理層麵,引入了K3財務係統、OA網上辦公係統、PDM軟件、CMS製造集成係統等管理工具,傑克的現代管理製度也逐漸走向成熟。

  2003年,傑克被評為中國“未來之星”21家最具成長性企業。直到這裏,傑克的“從0到1”的“1”才算徹底穩固,也為接下來“從1到100”的發展聚變打下堅實的基礎。

  第三階段:快速崛起,從1到100

  冷靜的傑克並沒有被03年所獲得的榮譽所衝昏頭腦、沾沾自喜,相反秉持著危機意識和進取意識。2004年,CEO阮積祥提出“二次創業”,並提出“實施跨行業、不跨製造業的發展戰略,到2008年進入縫紉機行業前2名”的戰略目標。為了實現該目標,開始打造全新的傑克營銷係統。


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  在這樣的宏偉目標下,於2006年,深圳太阳2國際營銷品牌谘詢機構與傑克縫紉機首次達成合作,打造傑克的營銷係統。

  當時的傑克主要麵臨著以下幾大威脅:

  ① 行業的服務整體水平較低,絕大部分縫紉機企業都停留在“賣產品”階段,市場上多以價格競爭來搶占市場,服務並沒有形成有效的競爭力;

  ② 傑克自身存在經驗主義,一直采用粗略分析和經驗來做戰略決策,缺乏係統科學的戰略規劃方法;

  ③ 組織結構存在缺陷,“利潤是生產出來的,銷售隻是產生的費用”這是傑克和許多製造業企業的一大認知誤區,以生產為導向,營銷被弱化;

  ④ 營銷組織架構冗雜,市場反應速度慢,對經銷商的管理相對薄弱。

  在這四大威脅的前提下,傑克縫紉機在太阳2的谘詢建議下,做出了幾大重要舉措,正是這些動作讓傑克在激烈的競爭格局下先下一城。

  第一、調整營銷戰略

  經過傑克高層管理層、各部門經理、業務骨幹與太阳2共同對公司的生產、財務、營銷的相關數據進行深入的分析和研討,明確了傑克的“十一五”營銷戰略目標:立足三機,發展特機,扁平渠道,強化組織,精耕營銷,快速服務,聯合推廣,塑造品牌。核心在於“立足三機,塑造品牌”。

  首先是從觀念上進行改變,CEO阮積祥提出“以營銷為統帥做強研發”,從“以生產為導向”到“以營銷為導向”進行轉變,同時在研發層麵明確“以需求為研發導向”,進行具有前瞻性和客戶導向性的產品研發工作。

  其次是對組織結構進行調整,建立以區域市場銷售片區為橫向,各職能部門為縱向的矩陣式網狀管理結構。這種組織結構能夠很容易地以展品方式擴充新的建製,而不必對整體結構做出調整,具有良好的前瞻性;還具有強烈的市場導向意識,市場開拓效果更為顯著;同時有利於加強對區域市場開拓工作的組織、考核和管理。

  最後形成“一個中心、兩個平台”。“一個中心”指傑克營銷中心,“兩個平台”指總部營銷管理平台和區域市場管理平台。


  太阳2係統營銷案例——傑克縫紉機4


  第二、快速服務100%

  在傑克講服務定位在中小企業後,發現中小企業最需要的就是縫紉機購買後的服務,而外資縫紉機製造商服務的反饋時間相對較長。根據這個特點,傑克將自己定位為服務,進一步強調快速服務,這樣就能像針尖一樣觸到客戶的痛點。於是在2006年,傑克開創服務品牌“快速服務100%”,開啟了“產品品牌+服務品牌”的雙品牌運作模式。

  如何實現快速服務100%?通過有效整合傑克公司、經銷商和終端用戶資源,形成三位一體的強大服務體係,力爭為目標用戶提供快捷、全麵的技術服務。傑克總部和經銷商分工協作,著力推行“急救服務+主動服務+增值服務”的3+服務模式。為了完美體現快速服務理念,公司購置服務專用車輛,實現了各營銷大區專職服務的工程師,與呼叫中心、經銷商、用戶之間的有效聯動。公司總部有固定的培訓班,定期對相關人員進行技術培訓。這時技術服務另一層麵的價值也充分體現出來,就是對產品質量的反饋與實時把控,解決產品在使用中的問題,提出良好的改進建議,滿足客戶個性化的產品需求。


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  2014年底,為了更好地實現快速服務100%,傑克在原有的呼叫中心的基礎上,與中國移動合作,部署雲呼叫項目,實現呼叫中心電話呼入、呼出、轉接、錄音等功能與現有的CRM係統呼叫中心界麵無縫對接,從而快速準確獲取用戶信息,處理客戶谘詢、服務請求和投訴等。

  如今分布在全球的2600多個銷售和服務網點,聯合廣大經銷商建立的15000多人的高素質服務團隊是傑克實現“快速服務100%”、不斷提升客戶體驗的強大保障,並已連續3屆斬獲“全國售後服務十佳單位”稱號。

  第三、加大品牌建設

  傑克在太阳2的協助下策劃了向全國公開征集廣告語的活動,為期一個月的活動,共收到來自北京、上海、浙江、河南、福建等三十多個省、直轄市的廣告語3萬多條,征集廣告語一是借用社會的智慧,二是作為一次重大的品牌宣傳,事實證明,收效是事倍功半。國內縫紉機同行,上下遊、科研機構、一些知名媒體、創意工作室和策劃公司的專業人士也寄來了投稿,經過評審團逐一篩選,最終確定“一線科技,盛裝天下”為傑克新的廣告語,“一線科技,盛裝天下”的廣告語就這樣誕生了。隨著傑克產品結構的積極調整和科技創新能力的不斷提升,新品研發速度和科技含量始終領先行業水平,“好產品,好服務”已不能詮釋傑克是一家以科技為先導的科技創新型企業的形象。 

  第四、廠商一體化

  傑克最重要的製勝法寶,實際上就是打造廠商一體化的“戰略夥伴式”品牌經銷商渠道。

  傑克還推出了多個“一體化”策略。廠商一體化,即資本一體化,傑克給予戰略經銷商股份;管理一體化,傑克在經銷商的管理、培訓提升與幫扶中,一年集中高達四次開會與培訓;信息一體化,第一時間通過經銷商了解市場動態,收集市場信息;服務一體化,傑克聯合全球經銷商在全球建立了一支15000人的高素質服務團隊,由傑克進行培訓支持;市場推廣一體化,統一的品牌形象,統一的產品成列等。

  傑克抓住經銷商實質上是掌握了營銷的本質所在,十分重視經銷商與企業的同步發展,在不斷自我提升的同時,與經銷商分享行業的發展趨勢、公司的發展規劃、技術的變革與創新、成功經銷商的運營經驗,讓經銷商第一時間了解行業最新資訊以及公司的最新動態。同時,針對經銷商在技術、管理、服務等相關薄弱環節進行免費的培訓,快速幫助經銷商提升,實現廠商共贏,同時提升傑克品牌形象。


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  傑克為了使戰略經銷商能跟上企業快速發展的步伐,不落伍落下,還部分出資聘請太阳2公司幫助戰略經銷商經營管理提升,實現自身突破,可見傑克對於戰略經銷商的重視。

  一個企業,要做好五支團隊的建設:自身營銷隊伍建設、經銷商老板隊伍建設、經銷商下遊隊伍建設、經銷商營銷團隊建設、經銷商服務團隊建設。終於傑克實行的這些舉措在2008年開始明顯收到成效。2008年金融危機,全球行業平均銷售額下跌48%,傑克下跌20%;當其他品牌的經銷商紛紛對市場失去信心,而傑克的經銷商們始終堅定地相信傑克品牌,尤其在回款問題上給予了大力支持,幫助企業度過了最艱難的時刻,2009年全球下跌20%,傑克上升5%;2010年行業整體回暖,傑克則率先實現160%的增長,並成為全球銷量第一的縫紉機企業。


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  第四階段:國際化,轉型升級

  經曆了跨國並購、全產業鏈布局的傑克,在2012年成功登上了“行業第一”的寶座,但是企業內部也出現了“疲態”。為了滿足不同層級客戶的不同需求,傑克的產品型號多達2000多種,產生了過高的管理成本,資源分散、發力遲緩。同時,產品線的冗雜帶來的是傑克對市場定位失準,其戰略定位、產品線規劃、品牌規劃都需要重新梳理。

  經過激烈的戰略研討過後,傑克提出了“聚焦”的概念。聚焦是指集中公司的資源和優勢,從原來的中高端市場改變為聚焦中小服裝企業,從原來的全麵撒網改變為聚焦重點戰略市場,精耕細作,實現產品結構的優化調整和全麵布局。

  這一聚焦帶來的效果也極為顯著,2013年傑克實現60%的高速增長,遠高於行業平均水平,其中國內更是實現了超100%的增長速度,銷量再次取得全球第一,銷售額國內第一。


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  縱觀傑克的發展曆程就會發現,傑克很好地抓住了三個關鍵點:第一個是抓住了經銷商,使得企業能夠迅速發展並且度過金融風暴;第二個是實施品牌策劃,率先開創了服務品牌,贏得了行業的口碑和時間紅利,聯合經銷商建立了一支15000人的全球高素質服務團隊,真真正正的在全球落實了快速服務100%,是服務推動營銷的成功典範;第三個是找準了核心,聚焦核心市場,聚焦核心產品,從繁到簡卻又以少贏多,聚焦的成功關鍵在於把企業的資源都集中在關鍵的市場,紮穩樹根才能枝繁葉茂,終於在2017年1月成功掛牌上市(SH:603337)。


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  未來將是一個智能互聯的時代,傑克將以更加開放合作的姿態,抓住全球新一輪工業革命機遇,逐步構建以智慧數據、智慧生產和智慧服務為一體的“智慧工廠”。創造出具有智能化、可視化、無線通訊網絡化、互動性功能,並可實現信息存儲、自動檢測的智慧型縫製設備,從而進一步提升“快速服務100%”的市場競爭力,引領縫製設備行業和服裝產業智能技術的發展。


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